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      為什么當初那些洗車O2O行業的先驅,如今卻成了

      編輯:高鋁磚?? 分類:耐火知識?? 發布:2015-10-20 10:59?? 瀏覽:
      摘要: 近日有媒體報道e洗車已關閉上門洗車和上門保養業務,上百名員工被裁或主動離職。而作為洗車O2O行業先驅者成為先烈的并不止這一家,諸如上門洗車的車8、做一元洗車的 智富惠、以

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             近日有媒體報道e洗車已關閉上門洗車和上門保養業務,上百名員工被裁或主動離職。而作為洗車O2O行業先驅者成為先烈的并不止這一家,諸如上門洗車的“車8”、做“一元洗車”的 “智富惠”、以及云洗車、嗒嗒洗車等都先后關門。當倒閉之潮如洪水般襲來之時,人們也開始在猜測下一家會不會是自己,于是e保養、卡拉丁、有壹手等成為了討論的對象,今天響鈴這貨也就這個話題聊聊。耐火磚
       

             痛定思痛,細數大敗局背后的真相
       

             首先我們不可否認,汽車后市場是個逐年上升的增量市場,就拿已知的數據:2014年,我國人買走了2300多萬輛車,我國汽車保有量達1.5447億輛。光大證券在2014年年底的研報中預計2015年中國過保汽車數量約6700萬輛,占汽車保有量的比重為54%。近兩年后市場產值6000億元-8000億元規模,預計隨著平均車齡逐漸延長、汽車保有量穩步增長,后市場將突破萬億產值。而之前公布的《2015年Q1季度汽車后服務O2O行業報告》也顯示汽車后服務O2O行業發展迅猛,一年時間份額從不到1%上升為14%,并持續高速增長,傳統汽車后服務行業正遭受O2O模式的沖擊。
       

             既然是在增量的萬億級市場上又為什么會有這么多品牌折戟沉沙?仔細一看,死亡的原因無非以下幾點。
       

             1、洗牌是行業生命周期的自然過渡
       

             自從有了汽車,汽車后市場就應運而生,而汽車后市場O2O經歷了這兩年的快速成長,已細分出多個垂直市場,如洗車、保養、維修、配件等等,一個行業、一個產品和人一樣,都有其生老命死,從孕育到出生、成長、發展、成熟、衰退到最后消匿于舞臺,這是一個完整自然的過程。就如當年網絡視頻、團購、手游等其他行業,經歷一段野蠻生長后,開始進入淘汰期,所以,e洗車瀕臨倒閉只是汽車后市場O2O的正常洗禮,說明汽車后市場O2O行業進入新的發展軌道。耐火泥
       

             2、瘋狂燒錢,盲目擴張是被洗牌的直接原因
       

             汽車后市場和許多其他O2O行業一樣,創業者或者經營者多把低價燒錢搶占用戶然后上市圈錢或者創造盈利模式作為其成功模式。于是在資本助推下,部分企業瘋狂補貼,加速擴張。結果證明:目前人們從線上到線下保養汽車的消費習慣還遠未養成,而那些補貼燒出來的用戶也不是真用戶,這些補貼之下創造的偽需求和偽用戶更沒有忠誠度。一旦停止補貼和砸錢,企業又陷入死寂的境地。
       

             3、缺乏核心優勢,無明確市場定位導致被動淘汰
       

             大多數企業關門的另外一個原因就是瘋狂擴張并同時囊括不同業務,導致方向不明,定位不清。比如e洗車汽車保養的業務研發了兩個多月,但只運營了一個月就停了。再就是無核心技術優勢,甚至只是在傳統的洗車服務上加了個互聯網的殼就包裝成O2O模式,而因為上門服務和到店服務兩者場景的差異性極大,對技術和人力的要求差別也極大,但大多數汽車后服務企業都是同質化、低端化的服務設備和技術,無法保證良好的服務體驗,甚至出現諸多不必要的問題。
       

             除此之外,還可能是因為管理混亂的問題、融資失敗資金鏈斷裂等問題成為了先烈。盡管各有各的“死法”,但并不意味著汽車后市場O2O市場就不再有想象空間。
       

             絕處逢生,如何逆勢生長
       

             既然行業進入洗牌期,那又該如何保持戰斗力,堅持到最后,在萬億級別的汽車后市場的大蛋糕上分一杯羹?
       

             1、創新運營模式,堅持高客單價x高頻次的產品運營思路,做增值服務為盈利蓄力
       

              產業的競爭往往是生產力和生產方式的競爭,而行業內企業的競爭則是運營方式和商業模式的競爭,如要想被剩下來就得創新運營模式,避開同質化競爭。
       

              汽車后O2O未來PK的一方面是融資能力,一方面是線上線下運營精細化能力,長時間的拉鋸戰中那些有足夠資金儲備或穩定資金鏈的,以及團隊高管擁有互聯網背景及汽車從業背景的公司更可能勝出。
       

               而如果能將洗車、保養、維修三塊業務串聯起來形成自己的生態鏈也將獲得更多主動權。同時需要兼顧好頻次和單價的問題,按照目前汽車后服務需求如保險(一年一次)、查辦違章(一年1-10次)、洗車(一年10-40次)、停車(每年數十次)、維持保養裝飾(一年2-4次)、二手車(6年一次)等的頻率算,洗車、停車、保養或許是重點的入口。企業一需要高利潤空間的服務項目,二需要高頻次能黏住用戶的產品,實現高客單價x高頻次的健康產品線,同時可嘗試打造個性化的增值服務,如目前e保養增加了清洗內飾、發動機艙清洗、更換空調濾芯等上門輕服務,這可通過增加單個用戶的增量服務來增加銷售額,并減低了運營人力成本,老客戶的復購率也可能隨之提升。耐火澆注料
       

             2、勿貪大求全,堅持精耕細作,做口碑做體驗做好長久戰準備。
       

             無數事實證明,資本泡沫催生的快速擴張只會是飲鴆止渴,堅持精細化運營才可能迎來轉機。
       

             汽車后市場O2O項目中我們以上門保養的卡拉丁、e保養、博湃養車為例。據艾瑞數據顯示,e保養500+輛服務車覆蓋6個城市;卡拉丁500+輛服務車覆蓋15個城市;博湃養車800+輛服務車覆蓋22個城市,按此推算,e保養的單一城市服務車輛密度高于其它兩大品牌。這帶來的結果是:
       

              ①可控制市場擴張的節奏,充分利用有限的資金。無數悲劇告訴我們無精耕細作的肆意擴張只是竹籃子打水一場空。
       

              ②精細化運營有利于控制團隊素質和專業技能,尤其是汽車保養對服務人員的綜合素質和專業技能水平要求更高。與其服務多人導致品質下降不如服務一個滿意一個,保證服務體驗的同時做好口碑。
       

              ③精耕細作可降低試錯風險,小范圍嘗試船小好調頭,即便項目失敗,也可快速調整。而且如此穩健的發展模式,也有利于積聚區域內的品牌效應,提升知名度,最終形成從個別區域到全國乃至全球的擴張。
       

              3、保持對傳統模式的關注并形成差異化。
       

             在這個重體驗的汽車后市場,洗車、保養、維修是汽車后市場O2O行業的不同切入點,傳統模式有其固有的用戶群體,短時間完全改變用戶習慣不太現實。因此如何與這些傳統模式避開正面競爭或形成差異就是O2O企業需要做的。比如按照國家統計局的數據,2014年中國汽車保有量達到1.4億元,按照每輛車每年保養費用800元計算,汽車保養市場規模將超1100億元,行業空間巨大。但傳統4S店的保養服務價格昂貴,且有以次充好等情況,導致普通車主對傳統4S店有苦難言,那O2O企業如果在上門保養上既能保證汽車保養的服務品質,又能提供與4s店差距較大的價格,就一定有自己的生存空間。
       

               總之在行業正常的洗牌期,只有那些不驕不躁,掌握核心優勢,持續為客戶創造價值的企業才可能成為最后的贏家。

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